Champion-Netzwerk statt Schulung: Wen Ihre Mitarbeitenden wirklich fragen
In einem saisonalen Geschäft haben wir das Team jedes Jahr innerhalb eines Monats von fünf auf fünfzehn Personen aufgestockt. Die Einarbeitung dauerte dabei weder einen Monat noch eine Woche: Neue Mitarbeitende waren nach zwei bis drei Tagen einsatzfähig. Das lag nicht an den Schulungsunterlagen, sondern daran, dass immer jemand in der Nähe war, den man fragen konnte und der sich davon nicht genervt zeigte.
Dabei geht es nicht um Freundlichkeit. Es geht um eine Rolle, die in Organisationen fast nie offiziell vergeben, aber fast immer genutzt wird: die Person, an die man sich mit einer Frage wendet, weil sie schnell antwortet und einem nicht erklärt, dass das doch in der Schulung behandelt wurde.
Eine neue Arbeitsweise verbreitet sich über das informelle Netzwerk, nicht über den Schulungsplan: Mitarbeitende fragen diejenigen, die schnell und ohne Belehrung antworten. Studien zu Meinungsführern zeigen einen messbaren Effekt dieses Mechanismus auf die Anwenderakzeptanz neuer Praktiken. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist nicht, die Schulung durch das Netzwerk zu ersetzen, sondern die bereits vorhandenen Champions zu finden, ihre Rolle zu benennen und ihnen ein Zeitkontingent einzuräumen.
Was den Champion vom Trainer unterscheidet
Die beiden Rollen ähneln sich nur auf dem Papier. In der Praxis unterscheiden sie sich in vier Punkten, und jeder davon entscheidet, wen man tatsächlich fragt.
Verfügbarkeit im Moment des Bedarfs. Der Trainer ist nach Zeitplan verfügbar, der Champion ist jetzt verfügbar. Die Frage entsteht mitten in der Arbeit und braucht eine Antwort binnen Minuten; eine verzögerte Antwort bedeutet, dass die Aufgabe nach altem Muster erledigt wird.
Der Preis der Frage für die fragende Person. Den Trainer zu fragen heißt, ein Zugeständnis zu machen: dass man es in der Schulung nicht verstanden hat. Eine Kollegin oder einen Kollegen zu fragen ist ein ganz normaler Austausch. Der zweite Preis ist niedriger, und genau deshalb läuft der Großteil der Fragen über diesen Weg.
Kontextwissen. Der Champion arbeitet im selben Prozess und weiß, wie die Aufgabe in der Realität aussieht, nicht im Schulungsbeispiel. Seine Antwort berücksichtigt die Ausnahmen, von denen in der Schulung nicht die Rede war.
Glaubwürdigkeit als Signal. Wenn eine Kollegin auf die neue Arbeitsweise umgestiegen ist und es bei ihr funktioniert, ist das ein Beweis. Sagt der Trainer dasselbe, ist das schlicht sein Job.
| Merkmal | Trainer | Champion |
|---|---|---|
| Verfügbarkeit | Nach Zeitplan | Im Moment der Frage |
| Preis der Frage | Eingeständnis einer Lücke | Normaler Austausch |
| Kenntnis der Ausnahmen | Begrenzt | Vollständig |
| Glaubwürdigkeit | Professionell | Verhaltensbasiert |
Die Schulung wird dadurch nicht überflüssig: Sie liefert den gemeinsamen Rahmen und ein einheitliches Vokabular. Der Übergang in die tägliche Arbeit erfolgt jedoch über die zweite Spalte – und fehlt sie, bleibt die Schulung ein Ereignis ohne Folgen.
Was die Forschung zu Meinungsführern zeigt
Der Mechanismus ist in einem Bereich gemessen worden, in dem neue Praktiken laufend eingeführt werden und das Ergebnis sich in objektiven Kennzahlen niederschlägt.
Der Einsatz informeller Meinungsführer – Personen, an die sich Kolleginnen und Kollegen von sich aus wenden – erhöhte die Anwenderakzeptanz neuer Praktiken im Schnitt um 10,8 Prozentpunkte (Interquartilsabstand 3,5 bis 14,6) – ein Effekt, der mit dem formaler Schulungsmaßnahmen vergleichbar ist oder ihn übertrifft.
Die Einschränkungen sind erheblich, und ich benenne sie selbst: Das Untersuchungsfeld ist das Gesundheitswesen, nicht das Unternehmensumfeld; zwischen den Studien besteht eine hohe Heterogenität; für die klinischen Patientenergebnisse stufen die Autoren die Evidenz als sehr niedrig ein. Übertragbar ist nicht die Effektgröße, sondern die Tatsache an sich: Der Mechanismus wirkt und lässt sich messen – er ist keine Management-Metapher.
Warum Führungskräfte dieses Netzwerk nicht sehen
In 23 Organisationen, darunter Fortune-500-Unternehmen und Behörden, wurden mehr als 40 informelle Netzwerke identifiziert, in denen Koordination und Wissenstransfer über „zentrale" Personen laufen und nicht über die formale Hierarchie. Führungskräfte unterschätzten diese Verbindungen außerhalb ihres engeren Kreises dabei systematisch.
Das ist kein kontrolliertes Experiment, sondern eine angewandte Beratungsstudie: Die Unternehmensnamen sind anonymisiert, es gibt keine Effektgrößen-Statistik, nur qualitative Muster, und eine Selektionsverzerrung zugunsten von Organisationen, die selbst eine Beratung angefragt hatten, ist nicht auszuschließen. Nützlich ist die Beobachtung zum blinden Fleck von Führungskräften: Das Netzwerk ist von unten sichtbar und von oben unsichtbar, weshalb der benannte Champion und der tatsächliche Champion häufig zwei verschiedene Personen sind.
Wie Sie Champions finden, statt sie zu benennen
Eine Ernennung von oben verleiht eine formale Rolle ohne Substanz: Die benannte Person wird Fragen beantworten, aber niemand wird zu ihr kommen. Die umgekehrte Reihenfolge funktioniert – zuerst identifizieren, dann benennen.
Der erste Schritt braucht nur ein Gespräch. Die Frage lautet nicht „Wer ist hier Expertin oder Experte", sondern „An wen haben Sie sich bei Ihrer letzten Arbeitsfrage gewandt" – die zweite Frage liefert Fakten, die erste liefert Meinungen.
Der zweite Schritt ist der einzige, der Geld kostet. Kolleginnen und Kollegen zu helfen kostet Zeit, und wird sie nicht eingeräumt, hört der Champion entweder auf zu helfen oder schafft die eigene Arbeit nicht mehr. Ein bis zwei Stunden pro Woche, explizit benannt, lösen diesen Konflikt auf.
Der vierte Schritt macht aus dem Netzwerk einen Verbesserungsmechanismus statt eines reinen Unterstützungsmechanismus. Fragen, die dem Champion wiederholt gestellt werden, ergeben eine präzise Liste der Stellen, an denen das Werkzeug unverständlich aufgebaut ist. Diese Liste ist wertvoller als jede Zufriedenheitsumfrage, weil sie aus Fakten besteht und nicht aus Einschätzungen. Es ist dasselbe Prinzip wie in meiner Analyse zur letzten Meile der Einführung: Hilfe muss im Moment des Bedarfs verfügbar sein.
Was ein Champion-Netzwerk nicht ersetzt
Drei Dinge löst es nicht, und das sage ich lieber direkt, damit niemand die gesamte Einführung darauf aufbaut.
Es ersetzt nicht die Korrektur des Werkzeugs. Ist das System umständlich zu bedienen, werden Champions über Jahre die Umgehungslösung erklären. Das Netzwerk beschleunigt die Verbreitung – einschließlich der Verbreitung von Umgehungslösungen.
Es ersetzt nicht die Entscheidung, den alten Weg zu schließen. Solange die frühere Arbeitsweise verfügbar bleibt, werden manche den Champion fragen, wie man es auf die alte Art macht – und eine Antwort bekommen.
Es skaliert nicht unbegrenzt. Ein Champion deckt fünf bis sieben Personen ab; danach kommt er nicht mehr hinterher, und die Antwortqualität sinkt. Diese Grenze sollten Sie bei der Planung einkalkulieren, nicht erst an einer wachsenden Fragen-Warteschlange erkennen.
Vier Schritte zu einem funktionierenden Champion-Netzwerk
Fragen Sie, an wen sich Ihr Team wendet
Nicht „Wer ist Expertin oder Experte", sondern „An wen haben Sie sich zuletzt gewandt". Die Antworten decken sich nicht mit den Namen, die Sie erwarten.
Benennen Sie die Rolle und das Zeitkontingent
Ein bis zwei Stunden pro Woche, ausdrücklich festgelegt. Ohne das konkurriert die Hilfe für Kolleginnen und Kollegen mit den eigenen Aufgaben – und verliert.
Geben Sie ihnen Änderungen zuerst
Ein Champion, der von einer Änderung gleichzeitig mit allen anderen erfährt, verliert genau das, weswegen man zu ihm kommt.
Sammeln Sie wiederkehrende Fragen
Dieselbe Frage von drei verschiedenen Personen ist ein Werkzeugmangel, keine Schulungslücke.
Deckt sich Ihre Liste der benannten Champions nicht mit der Liste der Personen, an die sich Mitarbeitende tatsächlich wenden, haben Sie ein zweites Netzwerk neben dem funktionierenden aufgebaut.
Häufig gestellte Fragen
Wie wähle ich Champions für die Einführung aus?
Nicht auswählen, sondern identifizieren. Stellen Sie dem Team eine Tatsachenfrage: An wen haben sie sich in den letzten zwei Wochen mit einer Arbeitsfrage gewandt. Die genannten Namen sind die Knotenpunkte des Netzwerks – meist nicht die Führungskräfte und nicht die am höchsten qualifizierten Fachkräfte, sondern diejenigen, die schnell und ohne Belehrung antworten. Eine Ernennung von oben verleiht eine Rolle ohne Substanz: Zur benannten Person kommt einfach niemand.
Wie viele Champions braucht ein Team?
Aus meiner Erfahrung: einer auf fünf bis sieben Personen. Danach kommt der Champion nicht mehr hinterher, die Antwortqualität sinkt, und ein Teil der Fragen fällt zurück in die Kategorie „Ich mache es wie bisher". Diese Grenze sollten Sie von vornherein in die Planung einkalkulieren, nicht erst an steigenden Antwortzeiten erkennen.
Ersetzt ein Champion-Netzwerk die Schulung?
Nein. Die Schulung liefert den gemeinsamen Rahmen und ein einheitliches Vokabular, ohne die Fragen an den Champion bei null anfangen und doppelt so lange dauern würden. Das Netzwerk löst eine andere Aufgabe – den Transfer von Wissen in die tägliche Arbeit, wo die Frage plötzlich auftaucht und binnen Minuten eine Antwort braucht. Beide Mechanismen wirken zusammen, und keiner ersetzt den anderen.
Was tun, wenn Champions beibringen, das System zu umgehen?
Betrachten Sie das als Diagnose des Werkzeugs, nicht als Disziplinverstoß. Das Netzwerk verbreitet, was funktioniert; funktioniert die Umgehungslösung besser, verbreitet sie sich. Die richtige Reaktion: die Liste der Umgehungslösungen zusammenstellen, für jede den Grund analysieren und entweder das Werkzeug korrigieren oder den Umgehungsweg technisch schließen. Ein Verbot, die Umgehung weiterzugeben, ohne die Ursache zu beheben, bewirkt nur, dass nicht mehr offen darüber gesprochen wird.
Der Teamausbau von fünf auf fünfzehn Personen innerhalb eines Monats in jeder Saison sowie der Aufbau des Schulungs- und Mentoring-Systems stammen aus der Beschreibung der saisonalen Praxis in der Corporate-Gifts-Produktion und der Digitalagentur des Autors. Es handelt sich um interne Angaben der Unternehmen des Autors, die nicht unabhängig geprüft wurden und hier als Illustration der Mechanik dienen. Die Aussage, dass neue Mitarbeitende nach zwei bis drei Tagen einsatzbereit sind, und der Richtwert „ein Champion auf fünf bis sieben Personen" sind Beobachtungen und Einschätzungen des Autors, keine gemessenen Werte.
- Flodgren G., O'Brien M. A., Parmelli E., Grimshaw J. M. Local opinion leaders: effects on professional practice and healthcare outcomes. Cochrane Database of Systematic Reviews, 2019. cochranelibrary.com
- Cross R., Borgatti S. P., Parker A. Making Invisible Work Visible: Using Social Network Analysis to Support Strategic Collaboration. California Management Review, 44(2), 2002. journals.sagepub.com