Kostenschätzung als Risikomodell: Warum Angebote für dieselbe Aufgabe sich um ein Vielfaches unterscheiden
In meinem Agenturarchiv liegen drei Kostenschätzungen aus demselben Zeitraum: 306.500 Rubel (russische Währung), 360.000 und 808.000. Die erste war für die Website eines medizinischen Anbieters, die zweite für die Website eines Salons, die dritte für einen Lebensmittel-Onlineshop. Der Unterschied zwischen der ersten und der dritten beträgt das Zweieinhalbfache.
Es ist verlockend, den Unterschied mit der Komplexität zu erklären, aber diese Erklärung ist falsch. Ein Online-Shop ist technisch nicht zweieinhalbmal komplexer als eine Visitenkarten-Website. Der eigentliche Unterschied liegt woanders: Im dritten Fall übernahm der Anbieter eine Unsicherheit, die in den ersten beiden Fällen gar nicht zur Debatte stand – bei Integrationen, beim Katalog, bei der Zahlungsabwicklung, bei allem, was im Lastenheft noch nicht definiert war.
Eine Kostenschätzung ist keine Preisliste, sondern der Preis für die Übernahme von Risiko. Die Streuung bei Angeboten für eine ähnliche Aufgabe spiegelt nicht unterschiedliche Qualifikation der Anbieter wider, sondern eine unterschiedliche Verteilung der Unsicherheit zwischen den Parteien. Branchenstandards halten das unmissverständlich fest: Die Genauigkeit einer Schätzung ergibt sich aus dem Reifegrad der Ausgangsdaten, nicht aus der Komplexität der Arbeiten, und die Genauigkeitsspanne kann zwischen den Phasen um eine Größenordnung variieren.
Woraus sich der Unterschied bei Kostenschätzungen tatsächlich zusammensetzt
Zerlegen wir die Kostenschätzung in ihre Bestandteile. Der Leistungsumfang ist nur der erste davon – und meist nicht der größte.
Leistungsumfang. Das, was der Auftraggeber in der Kalkulation sieht und womit er Angebote vergleicht. Er wird verhältnismäßig genau berechnet und unterscheidet sich zwischen Anbietern am wenigsten.
Unsicherheit des Leistungsumfangs. Wie wahrscheinlich es ist, dass das Beschriebene nicht alles war. Hier entsteht der Großteil der Streuung: Ein Anbieter kalkuliert einen Puffer für das Unbekannte ein, ein anderer nicht – und Letzterer gewinnt die Ausschreibung.
Umfeldunsicherheit. Fremde Systeme, fremde Daten, fremde Termine. Alles, was von Dritten abhängt, worauf der Anbieter keinen Einfluss hat, wofür er vertraglich aber trotzdem geradesteht.
Der Preis des Vertrauens. Bei einem neuen Auftraggeber ist der Puffer größer als bei einem bewährten – und das ist rationales Verhalten, kein Aufschlag. Ein zweites Projekt mit demselben Kunden wird bei gleichem Umfang fast immer günstiger kalkuliert als das erste.
| Bestandteil | Wer ihn in der Kalkulation sieht | Wie man ihn reduziert |
|---|---|---|
| Leistungsumfang | Beide Parteien | Die Liste der Leistungen präzisieren |
| Unsicherheit des Leistungsumfangs | Nur der Anbieter | Ausschlussliste und Verfahren für Änderungen |
| Umfeldunsicherheit | Niemand vor Arbeitsbeginn | Abhängigkeiten und Verzugsfolgen benennen |
| Preis des Vertrauens | Niemand | In Phasen mit Abrechnung nach Aufwand aufteilen |
Die zweite Spalte erklärt, warum der Vergleich von Angeboten „zum gleichen Preis für dieselbe Arbeit" in die Irre führt: Drei der vier Bestandteile werden in der Kalkulation gar nicht ausgewiesen – und genau sie unterscheiden sich zwischen Anbietern am stärksten.
Was der Branchenstandard zur Schätzgenauigkeit sagt
In den Ingenieurdisziplinen ist der Zusammenhang zwischen Ausarbeitungsgrad und Schätzgenauigkeit formalisiert, und diese Zahlen sollte jeder kennen, der Kostenschätzungen erhält.
Die Genauigkeitsspanne einer Schätzung ergibt sich aus dem Ausarbeitungsgrad der Ausgangsdaten: Bei einer Ausarbeitung von 0–2% reicht die Spanne von −20…−50% bis +30…+100%, bei einer Ausarbeitung von 65–100% von −3…−10% bis +3…+15%. Der Standard hält ausdrücklich fest, dass eine weniger ausgearbeitete Schätzung eines Projekts sich als genauer erweisen kann als die stärker ausgearbeitete Schätzung eines anderen.
Die Einschränkung nenne ich offen: Es geht um Anlagenbau und Ingenieurwesen, und die Zahlen sind von Experten konsentierte Spannen, keine gemessene Streuung realer Angebote. Die Prozentwerte selbst lassen sich nicht auf digitale Projekte übertragen. Übertragbar ist die Struktur der Aussage: Die Schätzgenauigkeit ist eine Funktion der Reife der Ausgangsdaten, und darüber lässt sich mit dem Auftraggeber in Kategorien der Projektphase sprechen, nicht in Kategorien des Vertrauens in den Anbieter.
Wie Sie schätzen, wenn wenig Daten vorliegen
Es gibt ein Verfahren, das genau für diese Situation entwickelt wurde, und es ist älter als die meisten Methoden des Projektmanagements.
Intuitive Expertenschätzungen sind systematisch verzerrt: Sie sind nicht regressiv und überschätzen ihre eigene Genauigkeit. Das vorgeschlagene Korrekturverfahren besteht aus fünf Schritten – eine Referenzklasse vergleichbarer Fälle wählen, die Ergebnisverteilung dieser Klasse ermitteln, die intuitive Schätzung einholen, die Vorhersagekraft dieser Intuition bewerten und die Schätzung proportional zu dieser Kraft zum Klassenmittelwert hin verschieben.
Es handelte sich zum Erscheinungszeitpunkt um einen technischen Bericht, keine begutachtete Publikation, und die Methode wird an Einzelbeispielen demonstriert – eine wesentliche Einschränkung. Der praktische Wert des Verfahrens liegt woanders: Es ersetzt die Frage „Wie lange wird das dauern" durch die Frage „Wie lange haben ähnliche Aufgaben bei uns gedauert", und für die zweite Frage liegen in jedem Unternehmen Daten vor, sofern irgendeine Erfassung des tatsächlichen Aufwands stattgefunden hat.
Klassische Kostenschätzungen für Großprojekte sind systematisch ungenau – wegen Optimismus-Verzerrung und strategischer Untertreibung, nicht wegen der Komplexität der Arbeiten. Die vorgeschlagene Methode ist die Referenzklassen-Prognose: die Schätzung auf Basis der tatsächlichen Ergebnisse vergleichbarer Projekte aufzubauen.
Die Empirie hier sind Verkehrsmegaprojekte, und ich habe das Abstract des Preprints gelesen, nicht den vollständigen Text der Zeitschriftenversion. Die Übertragung auf kommerzielle Kostenschätzungen erfolgt analog, und das mache ich transparent. Wichtiger ist der zweite Mechanismus, den der Autor benennt: strategische Untertreibung. Ein Teil der Streuung bei Angeboten erklärt sich nicht durch eine unterschiedliche Risikoeinschätzung, sondern durch eine unterschiedliche Bereitschaft, einen niedrigen Preis zu nennen, um den Auftrag zu bekommen – und für den Auftraggeber lohnt es sich, beides auseinanderzuhalten.
Wie Sie eine Kostenschätzung als Auftraggeber lesen
Die zweite Frage ist die aufschlussreichste. Die Annahmen sind genau die Liste des Unbekannten, das der Anbieter für bare Münze genommen hat, um eine Zahl zu nennen. Eine Kostenschätzung ohne Annahmen-Abschnitt ist entweder unsorgfältig erstellt oder enthält einen Puffer, dessen Höhe man Ihnen nicht zeigt.
Ein praktischer Kniff für den Auftraggeber: Bitten Sie um zwei Varianten – eine mit Festpreis und eine mit Abrechnung nach Aufwand bei genanntem Richtwert. Der Unterschied zwischen beiden ist genau der Preis, den der Anbieter für die Übernahme des Risikos verlangt. Er fällt in der Regel größer aus, als der Auftraggeber erwartet, und das ist ein ehrliches Gespräch, kein Feilschen.
Was Sie als Anbieter tun sollten
Die Kehrseite desselben Mechanismus: Den Preis senken Sie nicht nur über die Marge, sondern über die Reduzierung der übernommenen Unsicherheit. Drei Instrumente wirken besser als alle anderen.
Stufenweise Beauftragung. Die erste Stufe ist die Umfangsbeschreibung zum Festpreis, die weiteren werden erst danach geschätzt. Das nimmt den Großteil der Unsicherheit des Leistungsumfangs heraus und erlaubt eine ehrliche Zahl statt eines Puffers.
Ausschlussliste. Klar benannte Grenzen sind günstiger als jeder Puffer, weil sie das Unbekannte zu einem eigenen Gespräch machen. Mehr dazu – in der Analyse zum Lastenheft.
Explizite Abhängigkeiten. Alles, was von einem Dritten abhängt, wird mit den Folgen eines Verzugs benannt. Ohne das bleibt die Umfeldunsicherheit beim Anbieter – und wird von ihm bezahlt.
Vier Regeln für die Erstellung einer Kostenschätzung
Schreiben Sie die Annahmen vor die Positionen
Die Liste dessen, was für bare Münze genommen wurde. Sie erklärt die Zahl besser als eine Liste bepreister Positionen.
Rechnen Sie nach Referenzklasse
Nicht „Wie lange wird das dauern", sondern „Wie lange haben ähnliche Aufgaben bei uns gedauert". Die zweite Frage hat eine überprüfbare Antwort.
Benennen Sie die Ausarbeitungsphase
Eine Schätzung zur Idee und eine Schätzung zum Lastenheft sind unterschiedliche Dokumente mit unterschiedlicher Genauigkeit, und der Auftraggeber hat das Recht, das zu wissen.
Teilen Sie dort in Phasen auf, wo viel unbekannt ist
Stufenweise Beauftragung ist günstiger als ein Puffer und ehrlicher als ein blind genannter Festpreis.
Wenn sich zwei Angebote für dieselbe Aufgabe um ein Vielfaches unterscheiden, sollten Sie nicht fragen „Warum ist das so teuer", sondern „Was betrachtet jeder von beiden als seinen Verantwortungsbereich".
Häufig gestellte Fragen
Warum unterscheiden sich Kostenschätzungen für dasselbe Projekt um ein Vielfaches?
Weil sich nicht die Arbeiten unterscheiden, sondern der Umfang der Unsicherheit, den der Anbieter übernimmt. Eine Kostenschätzung besteht aus vier Bestandteilen: Leistungsumfang, Unsicherheit des Leistungsumfangs, Umfeldunsicherheit und ein Puffer für einen unbekannten Auftraggeber. Der Auftraggeber sieht nur den ersten. Angebote sollten Sie anhand des Annahmen-Abschnitts und der Liste dessen vergleichen, was nicht in der Leistung enthalten ist.
Woran erkennen Sie, dass eine Kostenschätzung zu niedrig angesetzt ist?
Am Fehlen eines Annahmen-Abschnitts und einer Ausschlussliste. Wenn der Anbieter nicht benennt, was er für bare Münze genommen hat und was er nicht macht, hat er sich entweder nicht mit der Aufgabe befasst, oder er rechnet damit, später einen Nachschlag auszuhandeln. Ein zweites Anzeichen ist das Fehlen von Abhängigkeiten von Dritten: In einem echten Projekt gibt es sie immer, und ihr Fehlen im Dokument bedeutet, dass das Verzugsrisiko stillschweigend bei einer der beiden Seiten verblieben ist.
Was tun Sie, wenn keine Daten für eine genaue Schätzung vorliegen?
Teilen Sie es in zwei Dokumente: eine genaue Schätzung für die erste Stufe, deren Aufgabe es ist, den Leistungsumfang zu beschreiben, und eine Größenordnungs-Spanne für das gesamte Projekt mit ausdrücklich benannter Ausarbeitungsphase. Branchenstandards halten fest, dass die Genauigkeitsspanne bei minimaler Ausarbeitung von minus fünfzig bis plus einhundert Prozent reicht – in dieser Situation eine einzige Zahl zu nennen, bedeutet, beide Seiten in die Irre zu führen.
Wie aussagekräftig ist eine Streuung von ×2,6?
Das sind drei Kostenschätzungen eines Unternehmens aus demselben Zeitraum für unterschiedliche, wenn auch klassenähnliche Aufgaben; sie wurden nicht von unabhängiger Seite überprüft und sind kein Branchenmaßstab. Aussagekräftig ist nicht der Faktor selbst, sondern die Ursache: Das dritte Projekt enthielt Integrationen mit fremden Systemen, also Umfeldunsicherheit, die in den ersten beiden gar nicht vorkam.
Die Summen der Kostenschätzungen (306.500 ₽ für die Website eines medizinischen Anbieters, 360.000 ₽ für die Website eines Salons, 808.000 ₽ für den Lebensmittel-Onlineshop, 2015–2016) stammen aus dem Projektarchiv von Alego.Digital. Das Preismodell für die Betreuung – Pauschalhonorar plus separater Satz für zusätzliche Stunden – stammt aus der Regelung für die Kundenbetreuung desselben Zeitraums. Es handelt sich um interne Dokumente des Unternehmens des Autors; sie wurden nicht von unabhängiger Seite überprüft und dienen hier zur Veranschaulichung der Mechanik. Die Zerlegung der Kostenschätzung in vier Bestandteile ist eine eigene Verallgemeinerung der Praxis durch den Autor, in den Unternehmensdokumenten nicht formalisiert.
- AACE International. Recommended Practice 18R-97: Cost Estimate Classification System. aacei.org
- Kahneman D., Tversky A. Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures, 1977. apps.dtic.mil
- Flyvbjerg B. From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right. Project Management Journal, 2006. arxiv.org