Indien: Einsparung bei der Dienstleisterrate und die Kosten der Koordination
Die Kalkulation des Nutzens eines Dienstleisters in Indien wird meist in einer Zeile aufgestellt: Rate hier gegen Rate dort, multipliziert mit dem Volumen. Die Zeile ist richtig und unvollständig — sie enthält nicht die zweite Hälfte der Gleichung, die auf Ihrer Seite liegt.
Diese zweite Hälfte ist der Anforderungsverantwortliche: die Person, die die Aufgabe formuliert, Fragen beantwortet, das Ergebnis abnimmt und Grenzfälle entscheidet. Ihre Zeit taucht nicht in der Rate des Dienstleisters auf, ist aber Teil der Kosten der Arbeit — und sie entscheidet darüber, ob sich die Ratendifferenz tatsächlich auszahlt.
Die Einsparung bei der Dienstleisterrate realisiert sich nur, wenn Sie einen eigenen Anforderungsverantwortlichen haben, der im gleichen Rhythmus arbeitet wie der Dienstleister. Messungen zur verteilten Softwareentwicklung zeigen, dass Aufgaben mit standortübergreifender Koordination ein Vielfaches der Zeit benötigen wie Aufgaben innerhalb eines Standorts. Diese Verzögerung ist keine Eigenschaft des Dienstleisters, sondern der Konstellation — und sie lässt sich im Voraus einpreisen.
Woraus sich die Koordinationskosten zusammensetzen
Zerlegen wir sie in Bestandteile, von denen jeder mit Ihrer Zeit bezahlt wird, nicht mit der Rate des Dienstleisters.
Aufgabenformulierung. Eine Anforderung, die einer Kollegin im Nachbarzimmer in fünf Minuten erklärt ist, muss für ein externes Team schriftlich und eindeutig beschrieben werden. Das ist keine Bürokratie — es ist der einzige Weg, Kontext zu vermitteln, den die andere Seite nicht hat.
Wartezeit auf Antworten. Der Zeitzonenunterschied macht aus einer Rückfrage einen halben verlorenen Tag, aus einer Kette von zwei Rückfragen einen ganzen. Der Effekt kumuliert sich mit jeder Unklarheit in der Aufgabenstellung.
Abnahme und Nacharbeitsschleife. Jede Korrekturrunde kostet einen Wartezyklus. Drei Runden pro Aufgabe bedeuten drei Kalendertage — unabhängig vom tatsächlichen Aufwand der Korrektur selbst.
Klärung von Grenzfällen. Situationen, die die Aufgabenstellung nicht abdeckt, erfordern eine Entscheidung von Ihnen. Sind Sie nicht erreichbar, entscheidet der Dienstleister selbst — und die Entscheidung wird aus seiner Sicht sinnvoll sein.
| Bestandteil | Wer zahlt | Was ihn reduziert |
|---|---|---|
| Aufgabenformulierung | Ihr Anforderungsverantwortlicher | Vorlagen für die Aufgabenstellung und eine Ausschlussliste |
| Wartezeit auf Antworten | Beide Seiten, in Kalenderzeit | Überschneidung der Arbeitszeiten und eine Antwortfrist-Regel |
| Nacharbeitsschleifen | Kalenderzeit des Projekts | Vorab festgelegte Abnahmekriterien |
| Grenzfälle | Qualität des Ergebnisses | Entscheidungsregel für den Fall der Nichterreichbarkeit des Auftraggebers |
Die dritte Spalte ist genau die Arbeit, die vor Beginn der Zusammenarbeit zu erledigen ist. Keiner der vier Punkte erfordert Budget, alle vier erfordern die Zeit des Anforderungsverantwortlichen.
Wie teuer standortübergreifende Koordination in Zahlen ist
Die Größenordnung der Verzögerung wurde in einer Studie gemessen, die Standorte in Indien einschloss.
Änderungsanfragen, die von einem einzelnen Standort bearbeitet wurden, dauerten im Schnitt etwa 5 Tage; Anfragen mit standortübergreifender Koordination dauerten 12,7 Tage — mehr als 2,5-mal so lange. Der Unterschied in der Verzögerungsdauer zwischen lokalen und standortübergreifenden Aufgaben ist statistisch signifikant.
Die Einschränkung nenne ich offen: Es handelt sich um ein einzelnes Technologieunternehmen, um Daten aus den späten 1990er-Jahren, und es geht um interne verteilte Entwicklung, nicht um Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen. Die Kommunikationsmittel haben sich seither grundlegend verändert. Stabil ist nicht der Wert des Multiplikators, sondern die Struktur der Verzögerung: Sie entsteht nicht im Kommunikationskanal, sondern bei der Abstimmung darüber, was als erledigt gilt. Dasselbe Muster behandle ich im Beitrag zur Reife verteilter Teams.
Wie groß der Markt für Outsourcing in Indien ist
Die Exporte von Engineering- und F&E-Dienstleistungen des indischen Technologiesektors erreichen laut Prognose 56 Mrd. USD gegenüber 33 Mrd. USD sechs Jahre zuvor; auf das Land entfallen 27 % des weltweiten Technologieexports. Global Capability Center beschäftigen mehr als 1,9 Mio. Fachkräfte und schaffen einen Wert von über 60 Mrd. USD.
Die Einschränkung ist erheblich: Es ist nicht angegeben, was genau als F&E-Dienstleistung zählt und wie Capability Center für die Zählung ausgewählt werden. Ich verwende die Zahl als Größenordnung. Die praktische Schlussfolgerung für die Wahl des Zusammenarbeitsmodells ist eine andere: Der wachsende Anteil von Global Capability Centern zeigt, dass reife Auftraggeber zunehmend ein eigenes Team vor Ort aufbauen statt an einen Dienstleister zu vergeben — und zwar genau wegen der Koordinationskosten.
Der regulatorische Rahmen, den Sie kennen sollten
Der Code on Wages 2019 wurde am 23. Juli 2019 im Unterhaus des Parlaments eingebracht, am 30. Juli vom Unterhaus und am 2. August 2019 vom Oberhaus verabschiedet. Der aktuelle Stand des Inkrafttretens ist in dieser Quelle nicht abgebildet.
Ich beschränke mich hier auf die Tatsache, dass das Gesetz das Parlament durchlaufen hat, und weise ausdrücklich darauf hin, dass der Anwendungsstatus nicht anhand einer offiziellen Quelle überprüft wurde. Für den Auftraggeber ergibt sich eine praktische Konsequenz: Das Beziehungsmodell — Outsourcing, Personalüberlassung oder ein eigenes Center — hat unterschiedliche arbeitsrechtliche Folgen und wird gemeinsam mit lokaler Rechtsberatung gewählt, nicht anhand des Stundensatzes.
Wann sich die Einsparung wirklich auszahlt
Die erste Bedingung ist die teuerste und wird am häufigsten übersprungen. Ein Anforderungsverantwortlicher auf Ihrer Seite bindet bei kontinuierlichem Aufgabenfluss mindestens ein Viertel der Arbeitszeit; ist diese Zeit nicht eingeplant, wird sie trotzdem verbraucht — im Unterbrechungsmodus und mit schlechterer Qualität der Aufgabenstellung.
Die vierte Bedingung stößt oft auf Widerspruch: „Dann sollen sie eben fragen." Die Praxis zeigt das Gegenteil — bei Nichterreichbarkeit des Auftraggebers wird trotzdem entschieden, nur eben ohne ihn. Eine klare Regel („liegt innerhalb von 24 Stunden keine Antwort vor, wird die einfachste Option gewählt und die Entscheidung schriftlich festgehalten") schafft Vorhersehbarkeit statt Zufall.
Vier Bedingungen vor Beginn der Zusammenarbeit mit einem Dienstleister
Planen Sie Zeit für den Anforderungsverantwortlichen ein
Keine Nebenrolle. Bei kontinuierlichem Aufgabenfluss ist dies ein spürbarer Anteil der Arbeitszeit.
Legen Sie die Abnahmekriterien vor Projektstart fest
Drei bis vier Punkte je Aufgabentyp. Jeder undefinierte Punkt bedeutet eine zusätzliche Nacharbeitsschleife.
Vereinbaren Sie die Überschneidung der Arbeitszeiten und eine Antwortfrist
Zwei bis drei Stunden Überschneidung und eine Antwortregel beseitigen den größten Teil der Verzögerung in Kalenderzeit.
Legen Sie fest, was ohne Ihre Antwort geschieht
Eine Entscheidung wird in jedem Fall getroffen. Die Regel macht sie vorhersehbar.
Enthält Ihre Nutzenrechnung keine Zeile für die Zeit Ihrer eigenen Mitarbeiterin oder Ihres Mitarbeiters, beschreibt sie nicht die Projektökonomie, sondern lediglich den Unterschied zweier Preislisten.
Häufig gestellte Fragen
Lohnt sich die Entwicklungsvergabe an einen Dienstleister in Indien?
Sie lohnt sich, wenn vier Bedingungen auf Ihrer Seite erfüllt sind: eingeplante Zeit für einen Anforderungsverantwortlichen, vor Projektstart festgelegte Abnahmekriterien, Überschneidung der Arbeitszeiten mit einer Antwortregel und eine Entscheidungsregel für Ihre Nichterreichbarkeit. Ohne diese Bedingungen verschwindet die Ratendifferenz in der Kalenderzeit: Messungen zur verteilten Entwicklung zeigen, dass Aufgaben mit standortübergreifender Koordination ein Vielfaches der Zeit benötigen.
Wie lassen sich die Koordinationskosten senken?
Reduziert werden sollte nicht die Kommunikation, sondern die Unklarheit. Eine Vorlage für die Aufgabenstellung mit einer verpflichtenden Liste dessen, was nicht enthalten ist, Abnahmekriterien mit drei bis vier Punkten und eine Antwortregel mit vereinbarter Frist beseitigen den größten Teil der Klärungsschleifen. Mehr Meetings bewirken das Gegenteil: Sie kompensieren das Fehlen schriftlicher Kriterien auf die teuerste denkbare Weise.
Outsourcing oder ein eigenes Center im Land?
Das hängt vom Volumen und von der Kontinuität des Aufgabenflusses ab. Outsourcing ist bei variabler Auslastung und einer begrenzten Zahl von Aufgabentypen sinnvoll; bei kontinuierlichem Fluss werden die Koordinationskosten mit der Ratendifferenz vergleichbar, und reife Auftraggeber wechseln zu eigenen Centern — das spiegelt der wachsende Bestand solcher Center in Indien wider. Die Entscheidung wird gemeinsam mit lokaler Rechtsberatung getroffen: Die Modelle unterscheiden sich in ihren arbeitsrechtlichen Folgen.
Wie anwendbar sind zwanzig Jahre alte Messwerte?
Der Multiplikator — nein. Die Struktur der Verzögerung — ja. Die Studie wurde vor dem Aufkommen moderner Kommunikationsmittel durchgeführt und untersuchte interne verteilte Entwicklung, keine Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen. Die Verzögerung entstand jedoch nicht im Kommunikationskanal, der sich seither grundlegend verändert hat, sondern bei der Abstimmung darüber, was als erledigt gilt — und diese Ursache der Verzögerung lässt sich nicht durch Werkzeuge beseitigen.
Der Lebenslauf des Autors umfasst Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Dienstleistern und verteilten Teams, darunter ein Partnermodell zum Einkauf von Arbeitszeit von Mitarbeitenden eines Dienstleisters sowie die Zusammenarbeit mit Dienstleistern in China. Ein konkretes Projekt mit einem indischen Dienstleister ist in den verfügbaren Unterlagen nicht beschrieben, sodass dieser Beitrag auf offiziellen und wissenschaftlichen Quellen aufbaut und keine internen Kennzahlen enthält. Die Liste der vier Bedingungen und die Aufschlüsselung der Koordinationskosten sind eine Verallgemeinerung des Autors aus der Praxis der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, nicht die Beschreibung eines konkreten Falls. Dieser Beitrag stellt keine Rechtsberatung dar.
- Herbsleb J. D., Mockus A., Finholt T. A., Grinter R. E. An Empirical Study of Global Software Development: Distance and Speed. ICSE, 2001. mockus.org
- NASSCOM. Branchenüberblick zum indischen Technologiesektor. nasscom.in
- PRS Legislative Research. The Code on Wages, 2019: Gesetzgebungsübersicht. prsindia.org